Вступ
Повномасштабна війна та одночасне продовження реформ системи охорони здоров’я різко змінили умови, в яких функціонують як цивільні, так і відомчі медичні заклади України. Проблеми, що раніше могли сприйматися як локальні або суто відомчі, сьогодні дедалі більше мають системний характер. Кадровий дефіцит, нерівномірність матеріально-технічної бази, дублювання функцій, зростання потреби у реабілітації та психічному здоров’ї, складна маршрутизація поранених і ветеранів, а також необхідність забезпечення стійкості лікарень в умовах воєнних загроз змушують переглянути саму логіку організації медичної допомоги.
Досвід останніх років показує, що подальший розвиток системи не може зводитися лише до збільшення фінансування окремих закладів або відновлення довоєнної інфраструктури у попередньому вигляді. Потрібна модель, яка дозволить ефективніше використовувати наявні ресурси, уникати необґрунтованого дублювання, концентрувати високотехнологічні спроможності та забезпечувати безперервний маршрут пацієнта між різними рівнями і системами медичної допомоги.
1. Системні виклики для цивільної та відомчої медицини
Одним із найбільш відчутних викликів став кадровий дефіцит. Частина медичних працівників мобілізована, частина змінила місце проживання або роботи, виїхали з України. Водночас найбільша потреба зберігається у спеціалістах, які критично важливі саме в умовах війни: анестезіологах, хірургах, реабілітологах, психіатрах, фізичних та ерготерапевтах, а також середньому медичному персоналі. У відомчій медицині ситуація ускладнюється тим, що різні структури фактично конкурують за один і той самий обмежений кадровий ресурс лікарів, а особливо медичних сестер.
Інша проблема — фрагментація медичної інфраструктури. Поряд функціонують комунальні заклади, медичні системи Міністерства внутрішніх справ, Міністерства оборони, Державної прикордонної служби, Державної служби України з надзвичайних ситуацій, установи Національної академії медичних наук та інші структури (Укроборонопром). Кожна з них має власні управлінські механізми, кадрову політику, матеріальну базу та закупівлі. За відсутності достатньої координації це призводить до дублювання функцій і не завжди забезпечує оптимальне використання дороговартісного обладнання.
У практичній площині це означає, що окремі установи можуть паралельно прагнути створювати власні діагностичні або лабораторні потужності, купувати КТ, МРТ, ангіографічні комплекси чи інше складне обладнання, навіть коли аналогічні ресурси вже існують поруч і можуть використовуватися спільно. Такий підхід збільшує капітальні та експлуатаційні витрати, але сам по собі не гарантує більшої доступності або якості допомоги.
Війна додала до цих проблем ще один вимір — фізичну вразливість лікарень. Медична інфраструктура повинна працювати під час атак, перебоїв з електропостачанням, масового надходження постраждалих і порушення логістики. Тому питання укриттів, резервного живлення, автономного водопостачання, кисню, зв’язку, запасів медикаментів та евакуаційних маршрутів стають частиною не лише безпеки, а й управління якістю та безперервністю медичної допомоги.
2. Зміна структури медичних потреб під час війни
Найбільш очевидною зміною стало різке зростання потреби у реабілітації. Пацієнти з ампутаціями, мінно-вибуховими травмами, черепно-мозковими та спінальними ушкодженнями, політравмою потребують тривалого і безперервного супроводу. Реабілітація при цьому не може розглядатися як окремий етап після завершення лікування. Вона повинна починатися якомога раніше та бути пов’язаною з протезуванням, психологічною підтримкою, соціальною адаптацією і поверненням людини до активного життя.
Не менш важливим напрямом стало психічне здоров’я. Для військовослужбовців, ветеранів, працівників сектору безпеки та їхніх сімей психологічна і психіатрична допомога повинна бути інтегрованою частиною загального маршруту лікування. Система, у якій фізична травма лікується окремо від психологічних наслідків війни, не відповідає реальним потребам пацієнта.
Особливої уваги потребує маршрут від моменту поранення до повернення людини у цивільне життя. Пацієнт може почати лікування у військовій системі, продовжити його у відомчому або цивільному закладі, далі перейти до реабілітації, протезування, психіатричної допомоги та первинної ланки. Різна підпорядкованість установ і різні джерела фінансування створюють ризик розривів у цьому маршруті. Саме тому ключовим завданням стає не лише наявність окремих послуг, а їхня організація в єдину послідовну систему.
3. Чому механічне збереження або скорочення мережі не вирішує проблему
Обговорення майбутнього лікарняної мережі часто зводиться до питання, які заклади залишити, які укрупнити, а які скоротити. Однак для умов війни і післявоєнного відновлення такого підходу недостатньо. Основне питання полягає в іншому: яку функцію повинен виконувати кожен заклад і як його потенціал використовується в межах загальної системи.
Тому доцільно виходити з принципу функціональної спеціалізації. Перед прийняттям управлінських рішень необхідно оцінювати кадровий потенціал, фактичний профіль роботи, завантаженість, наявне обладнання, клінічні результати, фінансову ефективність, географічне розташування, логістику та можливості подальшого розвитку. На цій основі окремі установи можуть спеціалізуватися на складній діагностиці, хірургії, реабілітації, психічному здоров’ї, навчанні або інших напрямах, де вони мають реальні переваги.
Такий підхід дозволяє перейти від логіки «кожна лікарня повинна мати все» до моделі спільного використання ресурсів. Економічний ефект у цьому випадку досягається не стільки через скорочення кількості закладів, скільки через зменшення дублювання, підвищення завантаженості обладнання, концентрацію фахівців і чітке розмежування функцій.
4. Відомча медицина: збереження спроможності через інтеграцію
Відомча медицина залишається важливою складовою системи охорони здоров’я, особливо в умовах війни. Її завданням є медичне забезпечення діючого персоналу, поранених, ветеранів та, у визначених випадках, членів їхніх сімей. Водночас обмежені кадрові та фінансові ресурси роблять неефективним паралельне відтворення повного набору високоспеціалізованих функцій у кожній системі.
Йдеться не про ліквідацію відомчої медицини і не про втрату її організаційної самостійності там, де вона необхідна для виконання спеціальних завдань, а також довела свою спроможність, ефективність та швидку реакцію на виклики, керованість за рахунок приближення до складових сил безпеки та оборони. Більш перспективним виглядає функціональна інтеграція з цивільною та академічною медициною у тих напрямах, де це підвищує якість, доступність, економічну ефективність і безперервність допомоги. При цьому ключові відомчі спроможності можуть бути збережені, а високотехнологічні ресурси, освіта, реабілітація чи діагностика — використовуватися спільно та розвиватись відповідно сучасним вимогам.
5. Лук’янівський медичний кампус як пілотна модель
У цьому контексті концепція Лук’янівського медичного кампусу має сенс не як проєкт створення ще одного великого лікувального закладу, а як модель нового типу взаємодії. Його можна розглядати як інтегровану багатопрофільну медичну, реабілітаційну, освітню та наукову платформу, що поєднує потенціал окремих закладів сектору безпеки, відомчої медицини, міської системи охорони здоров’я та, за можливості, академічних установ.
До такої взаємодії потенційно можуть бути залучені ресурси Міністерства внутрішніх справ, Державної прикордонної служби, Державної служби України з надзвичайних ситуацій, окремих медичних структур Києва та установ Національної академії медичних наук України. Щодо закладів Міністерства оборони доцільно передбачати насамперед клінічну взаємодію, маршрутизацію пацієнтів і можливість спільного використання окремих ресурсів без обов’язкового адміністративного об’єднання.
Практична цінність такого кампусу полягає в можливості відпрацювати міжвідомчу координацію на конкретній території та на конкретному наборі медичних послуг. Це створює умови для концентрації дороговартісної діагностики, розвитку сучасної реабілітації, психічного здоров’я, високотехнологічної хірургії, централізованих лабораторних і стерилізаційних процесів, телемедицини та інших ресурсомістких напрямів.
6. Освіта, кадровий резерв та інновації
Окремою перевагою інтегрованої моделі є можливість поєднати клінічну практику з підготовкою кадрів. Потужний медичний кластер може одночасно виконувати функції навчального і симуляційного центру, забезпечувати безперервний професійний розвиток, підготовку кадрового резерву та впровадження сучасних медичних технологій.
Для медицини сектору безпеки особливо актуальними можуть бути напрями тактичної медицини, травматології, екстреної допомоги, інфекційного контролю, реабілітації, психологічної підтримки та медичного менеджменту. У такій моделі навчання відбувається в безпосередньому зв’язку з клінічними потребами, а нові підходи можуть швидше переходити від підготовки фахівців до практичного застосування.
7. Управлінська та фінансова модель
Для реалізації концепції необхідно окремо визначити модель управління. Це може бути одна юридична особа, консорціум, мережа закладів, міжвідомчий кластер або координаційна структура. Вибір моделі повинен залежати не від формальної зручності, а від того, наскільки вона забезпечує реальну координацію ресурсів, прозорість відповідальності та можливість спільного планування.
Так само потребує опрацювання система фінансування. Потенційними джерелами можуть бути державний бюджет, Програма медичних гарантій через НСЗУ, відомчі та місцеві бюджети, міжнародна допомога та інвестиційні проєкти. Важливо, щоб фінансова модель не створювала нових бар’єрів між пацієнтом і необхідною послугою та не відтворювала існуючу фрагментацію вже на рівні оплати. На нашу думку, на початковому етапі основним буде залучення коштів інвесторів.
8. Від досвіду кризового управління — до довгострокової трансформації
Концепцію інтегрованого медичного кластеру доцільно розглядати як логічний висновок із досвіду функціонування медичної системи МВС та інших відомчих структур під час двох масштабних криз — пандемії COVID-19 та повномасштабної війни. Обидва періоди показали, що система здатна мобілізувати ресурси в надзвичайних умовах, але водночас виявили структурні обмеження розрізненого управління, недостатню координацію і залежність від кадрового та матеріального резерву окремих установ.
Саме тому майбутня модель повинна будуватися не лише навколо реагування на кризу, а навколо стійкої системи, здатної працювати в довгостроковій перспективі. Вона має поєднати лікування, діагностику, реабілітацію, психічне здоров’я, освіту, науку, управління ресурсами і безпечну інфраструктуру.
Висновки
Головний виклик для української медицини сьогодні полягає не тільки в дефіциті коштів або пошкодженні інфраструктури. Проблема значною мірою полягає у фрагментованому використанні наявних ресурсів і недостатній узгодженості між різними системами. За цих умов механічне збереження довоєнної мережі або її формальне скорочення не дасть необхідного результату.
Перспективним напрямом є перехід до інтегрованих медичних кластерів, у межах яких заклади зберігають свої сильні сторони, але працюють за єдиною логікою маршрутизації, функціональної спеціалізації та спільного використання ресурсів. Лук’янівський медичний кампус може стати пілотною моделлю такого підходу в Києві та практичним майданчиком для перевірки рішень, які в перспективі можуть бути використані в інших регіонах України.
Ключовим принципом цієї трансформації має бути не механічне об’єднання і не ліквідація відомчої медицини, а її функціональна інтеграція з цивільною системою там, де це дає кращий результат для пацієнта. Саме пацієнт, безперервність його лікування і реабілітації, якість допомоги та ефективність використання ресурсів повинні стати центральними критеріями майбутніх управлінських рішень.